1、 利益链击穿，既有模式无法运营。中西药集采造成利润大幅度降低。特别是西药和未来中药的集中采购，集采价直接击穿原有利益链，很多企业由原来利润在90%多，降到10%左右。利益链击穿后，原有销售模式就无法形成有效运营。急需要高效低成本运营方式方法。　　

　　2、 合规风险与新渠道拓展困难。随着临床合规及税务核查，非合规费用风险加大。也需要快速开发大零售及三终端及电商渠道，抓住多渠道的下沉机会。　　

　　3、 产品结构单一。很多中小企业，居于发展惯性，都是先突出孵育细分领域的个别大产品，并围绕核心产品，聚类多产品的品类组合。这是发展中的过程结果，也是目前这类企业的突出优势也是突出困境。　　

　　4、 业务结构单一。很多企业开始都将主要业务放在一个终端领域。也就如做临床优势的企业困于做OTC和三终端业务。而探索新业务和新模式周期长，试错成本高。业务结构单一造成企业长期面对政策的不确定风险，业绩增长、盈利增长无法持续保障，企业造血功能持续承压，单纯聚焦单一市场，特别是如长期聚焦等级医院市场，不快速开拓大零售市场及第三终端市场、医药电商市场，则错失解决企业应对医院机会逐步减少，其他终端快速增长的战略机会。　　

　　5、 营销模式单一。中小企业，要么招商为主，要么自建为主。要么半承包为主，难于适应全渠道销售，联动产品和资源多模式发展需求能力严重不足。　　

　　6、 营销机制僵化。也是受困于大多数企业发展惯性，营销体制传统和固化，若不进行新环境下团队操盘人的创新精神和魄力锤炼，进行营销模式创新，就不能应对这么大的政策和创新困局，解决不了对公司的增长的信心，就不能解决短期营销困境下人员积极性和主动性问题。　　

　　7、 管理核心的实质能力弱化。中小企业公司市场医学能力的弱化、具有多渠道操作操盘人欠缺。各业务体系间统筹能力弱，业务体系资源分散，不能进行有效的多团队、多渠道、多终端、学术品牌等资源整合。　

     1、 业务模式升级拓展。　　

　　特别是目前以临床为主的中小企业，应快速全面布局。在保证集采产品创新低成本高效推广下，开拓大零售，就是全国连锁、区域连锁及单店、三终端个体诊所的全渠道业务建网突围。要增加创新新环境下电商的建设，进行聚力快增。　　

　　2、 营销模式的重构更新。　　

　　要将自有销售模式进行优化更新，需要进行内部一体化优化。同时找到转型重构的主要抓手，就是利用集中营销+项目化管理。对转型中难点、困局和瓶颈进行突破。实现转型。

（一）、打造高效低成本一体化内生优势，确立优势基础。　　

　　1、定位一体化：基于产品医学价值的治疗、预防、康复、试验性治疗的诊疗闭环，细目标市场精准，拓展路径清晰，打造精准化差异优势。　　

　　2、策略一体化：以医学策略为核心，拓展市场策略和品牌策略，打造价格策略、渠道策略、促销策略、媒介策略等多业务协同的策略组合。　　

　　3、资源一体化：按照产品生命周期，在策略指导下进行推广资源的统筹、匹配、协同，达到资源效率最大化。　　

　　4、管控一体化：建立合规体系，进行风险管控，完善监察体系，简化流程、优化制度，打造营销数字化信息平台，持续降低管理内耗，形成管理合力，实现管理赋能。　　

　　5、服务一体化：以客户为中心，以目标为导向，打造服务于团队、B端和C端的高效、专业、标准化的、统一的服务端口及市场、后勤服务支持体系。　　

　　6、执行一体化：打造省区资源统筹平台，保障市场活动、销售活动高效落实。　　

　　以上最终实现降费增效，提升盈利。整合增量。形成高效低成本内生一体化优势。　　

（二）建立外在高效低成本治疗服务方案提供优势，确立转型升级核心竞争力。　　

　　1、建立营销业务链优势聚合，推动高效低成本营销模式转型，利用聚合优势，用优势进行快速突破，而不是补短板，进行均衡发展。　　

　　2、要聚焦实现，策略聚合、业务聚合、组织聚合、资源聚合、扬长避短、适配迭代。具体需要升级要素如下：　　

　　A、医学市场精准化定位：精准定位下细分市场有序递进与占领，核心是产品战略统筹下的精准定位、专业策略、清晰路径，不走弯路。　　

　　B、业务终端数字化联动：基于数字化趋势下业务平台的联动与协同。通过互联网工具实现可视、即时、精准推广，变革推广模式，达到降费增效目的，在策略统筹协同下，多渠道整合资源竞品打击，达到最快最优市场占有。　　　　　　

　　C、省区单元平台化再造：组织在省区业务作战平台再造进行资源统筹和协同，省区业务单元从销售到营销到经营递进，推动职能进化与资源统筹，实现团队效用最大化　　　　　

　　D、区域破局集中化营销：集中营销进行区域突破，实现短期破局。核心是低费用支持下，聚合资源，项目化推进，实现区域破局，解决问题型市场、启动型市场、瓶颈性市场的难点，打造样板市场，树立信心，推广复制。　　　　　　

　　E、中台后台体系化赋能：按照产品生命周期，在策略指导下进行推广资源的统筹、匹配、协同，达到资源效率最大化。以数字化平台为抓手，深化中台，强化后台，以持续的成本控制与效率提升为目标，完善制度、简化流程，降低管理成本，降低沟通成本，高效专业服务市场、赋能团队。　

　    1、医学价值链为核心，围绕核心大产品及品类进行发力。通过医学品牌疗法价值模型评估，用三个终端成熟度和关联度进行打分，找到软连接可以在三个终端都可操作的同一大产品。既是临床大产品，又可以是零售成为黄金单品，在三终端是诊所爆品。具体方法如：临床为主方向是1+2+3+X。通过临床拓展新概念-大零售拓展情感-三终端拓展疗法、电商拦截竞品、DTP互联网医院业务补充拓展，用整合营销活动进行联动；零售为主方向是2+1+3+X，通过零售医学临床概念、三终端疗法、电商拦截、DTP互联网医院补充；医院推新概念，零售推症状和情感品牌，三终端推疗法。电商做竞品拦截。新业务DTP互联网医院对接医院医生患者。用整合营销活动进行联动。　　

　　2、用集中营销进行破局。项目化强矩阵管理，按三级项目经理负责制进行集中准入、集中开发、集中维护、集中上量，解决空白、难点及瓶颈问题。　　

　　3、落地活动要多品牌竞合联动。导入数字化营销活动，饱和工作量可视可评估。　　

　　4、成立互联网医院业务部。IP业务部。将DTP院外处方业务和互联网医院业务第三方平台建立新业务部。拓展新准入业务路径。　　

　　5、自下而上找问题，自上而下找方法。最终通过精准定位细分市场找到目标，用区域集中营销低成本进行覆盖突破，用可视化数字活动做推广上量。互联网线上线下联动一体化。用新业务IP业务部做补