首先，所有产品只有企业重视才可能有好的发展，这是普遍规则。有道是品牌就是销量，品牌就是价值，任何产品要做大做强都必须注重产品品牌的规划。就企业层面上，产品的品牌规划、战略定位是体现企业重视的一个重要标尺，也是给团队和不同层面客户信心的重要支撑。企业要有明确的3-5年的产品品牌战略规划，越详细越好，而且要量化指标，比如围绕着品牌建设每年具体要做哪些项目？哪些活动？参与哪些会议？总体投入多少费用等等？让您的内外团队和客户看到企业可以落地的品牌战略布局，如果企业足够重视一个产品，甚至可为这产品成立一个公司，看看当下这些明星产品之所以有今天的规模，除了抓住了一些历史机遇外，这些企业从一开始在企业规划上就高度重视，按照大品种和公司化所要求的资源进行全方位的匹配投入和规划。

     其次，产品的系统化设计是走向品牌战略的核心基础。过去说“授人以鱼，不如授人以渔”，而现在是“授人以渔，不如授人以鱼”，在当下快速迭代的市场环境和碎片化的时代，客户已经没有时间和耐心去研究如何做好一个产品了，企业需要给客户一个完整的盈利方案。

　　在产品本身的系统化设计上，是很多内资企业当下最大的缺失，很多企业的产品没有系统化的市场操作方案（推广策略）设计。处于导入期的产品，产品的整体规划和操作路径非常关键和重要，这必须向外资企业学习，过去内资企业在不规范的操作，甚至没有市场部或推广部下仅靠某一政策优势也可以实现市场的逆袭机会，但在当下越来越规范的市场环境下，尤其在当下政策敏感期的中药处方限制、DRGs、带量采购、医共体和鼓励处方外流等政策落地，都要求我们要顺势而为，把产品的系统化规划上升到一定高度，如果一味靠销售部的“营销”手段来主导产品规划未来的思想，要想获得成功，其机会实际上更多要依靠经验和运气了。

     再次，产品政策是切入市场最有效的杠杆。在当下同质化严峻的时代，很多产品大都在红海市场中竞争，真正的创新药少之又少，我们需要选择好一把有效切入市场的利器（作为竞品切入市场要选择一个最高支点：要么是品牌拉动，要么是低价切入，要么靠学术强推，要么靠超强团队等等）。处于导入期的产品最大的短板就是没有品牌，大部分产品如此，很多企业品牌又支撑不了产品在终端客户（尤其是医生）的足够认知，患者的体验机会少，体验感觉出不来，医生处方就不太放心，那就要靠产品本身的政策优势来驱动市场的快速覆盖和纯销上量。

     最后，团队的市场驾驭能力是市场表现的核心要素。《从优秀到卓越》提出了先人后事管理哲学理念（所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。）。舜之所以能够无为而治，是因为他选择招聘了合适的下属，做到了先人后事：“舜有臣五人而天下治。”， “舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣。”。市场的良好表现一定是内外团队（企业和代理商）共同作用的结果，就内部团队而言，很多企业的内部销售团队与实际上要操盘一个大品种资源匹配是严重不符的，客观的说很多企业的团队结构是没有能力驾驭一个真正意义的大产品。

　　就外部团队而言，在这个行业转型期的关键阶段，我们和代理商磨合需要一段时间，彼此信任基础需要逐步建立，很多企业初期所组建的团队对于代理商及其销售团队的影响力还比较有限，因为从根本上，很多公司的销售策略没有经过太多的调研和充分论证，代理商及其销售团队不认可（代理商也会对比其它厂家做法）。

　　有三点需要说明：第一，代理商就是代理商，我们管理代理商更多体现的是我们专业的服务价值，让对方心底里认同并配合，而不是强行接受我们的理念并绝对配合；第二，专业的人做专业的事，处于导入期的专业化协防对于处方医生的第一印象很重要，因为从销售心理学角度，我们永远没有机会改变客户对于我们产品认知的第一印象；第三，有道是“练兵先练将，强军先强官”，一个团队综合能力和专业水平的强弱从根本上反映了领导者的水平，这与“兵熊熊一个，将熊熊一窝”一个道理。