大型连锁企业在加速跑马圈地，中小药店的生存则日益艰难。中康CMH数据显示，2019年零售药店35.3%的门店销售额增长5%以上，而44%的门店销售额下滑5%以上。月营业额为5万以下的小型门店超6成出现显著的负增长，优胜劣汰加剧。

药品零售产业面临的挑战

医药分业必然趋势，但零售药店承接院外处方受限

首先是处方来源的问题：政策允许处方外流，当前流出医疗机构以外的处方有限。成都、西安等地出台电子处方，广西梧州市启动处方信息共享平台建设。其次是医保支付方面，目前医保统筹支付仅限于医疗机构；零售药店的购药仅限于医保个人账户，无法进行统筹账户报销；医保支付对接零售药店尚存在很多技术和监管难题。专业药事服务方面，全国职业药师配比尚不足1，有41%和25%的消费者在药店购买RX和OTC时认为服务不够专业。

成本上升，毛利下降，管理模式迫切升级

粗放的管理方式已经不能满足现在药店的发展需求，药店监管越来越严，经营成本也不断上升，毛利进一步下降。在企业扩张方面，现行管理模式不能适应长期的发展需求，新开门店的盈利周期拉长。精细化标准管理成为大型及中型企业扩张，快速复制门店及缩短盈利周期的关键。目前零售药店的平均人效、坪效处于较低水平，行业经营效率低下，零售属性强，高附加值专业属性弱，仍属于低层次劳动密集型产业。

中小连锁药店关门还是转型？

药品零售行业经过20年的高速发展，现已进入行业整合期，正进行快速的结构性重塑。现在行业出现两极分化，一方面头部企业越来越往集中化发展，从过去行业没有规模效应，到现在已经有四家上市公司营收都在一百亿元左右，集中化程度越来越高。

未来中小连锁药店和单体药店的生存挑战越来越大，个人医保账户将从资金减半到未来完全取消，替代的是定点药房会纳入统筹。对于未被纳入统筹范围的药店来说，就只有两条路，要么关门、要么转型。这一局面有可能在三五年时间出现。另外一个现象也值得留意：当前零售连锁药店的会员顾客数中，17-55岁顾客数占比达75%左右，消费订单占比达70%左右。一个客观事实是，18-40岁的顾客群体是伴随着互联网成长起来的，其中90后、00后更是离不开互联网和移动互联网。也就是说我们的主要目标顾客群中，有一半以上的顾客的日常时间大部分已经被互联网占据了，线上购药渠道对他们来说甚至比线下实体药店更为接受度高，至少同样亲近。在这样的情况下，怎样才能抓住顾客的心，是每个药店经营者都需要思考的问题。

很多药店抱怨现在生意难做，市场环境不好，这个是不用回避的话题，店员以这个作为销售业绩不好的理由，似乎也无可厚非。但是，我们要知道的是，未来生意只会越来越难做，竞争也只会越来越激烈，不要再指望有以往的那种大好市场了。顾客难搞，生意不好究竟应该怎样做？

中小连锁药房路在何方？

1.抓住处方药外流的机遇，积极布局处方药市场

“医疗控费”、“带量采购”、“处方外流”等政策的合力助推。对于连锁药房来说，客源是决定其成败的最关键因素。中小连锁药房必须把握这一波战略机遇期，加强对国家及地方的政策法规研究，充分发挥政策的指导作用，以速度来抢占激烈而饱和的市场空间；同时还要动用固有资源，加强与各上游生产厂商建立更为直接、紧密的业务联系，争取厂家在政策支持、终端活动促销、广告品牌宣传的支持，获取更低的拿货成本，增强自身在零售市场相对的价格优势。

2.建构特色服务项目，打造药房核心竞争力

我们知道，连锁药房企业总销售收入=单店收入*门店数量=单店客流量*客单价*门店数量，公司销售收入增长与客流量、客单价、门店数量的增速呈正比。目前我国中小连锁药房市场主要集聚在部分固有的稳定地区，客流量的增长是非常有限的，因而客单价和门店数量对于药房持续健康的发展便起着决定性的作用；而对于中小药房来说，客单价则显得更为重要。

基于国内老龄化加剧、处方外流、人们对健康的关注度日益提升，结合中小连锁药店相较大型连锁药房存在较大的短板，我们认为可以借鉴美日连锁药房的发展模式——“药店+便利店”，将领域延伸到整个大健康产业领域，售卖品类扩展至药品、健康食品和美丽等相关的产品。

除此之外，还可以增加更多的诊疗项目，在提供更多服务方面下功夫，把药店打造成解决周边居民基本医疗服务的提供商，如兼顾保健查体、康健指导、卫生咨询等全方位的服务商。差异化经营，以专业化的产品和服务提升客单价，赢取有限的客户。

3.优化进货供应链，与各大厂商抱团取暖

以往我国医药连锁企业，尤其是中小连锁药房，其供应链主要来自于各级医药批发企业，少数来自生产企业的直接配送，周期长、低价高、顺价销售，最终导致零售价水涨船高。但近年来，“带量采购”等政策的出台对连锁药房，尤其对中小连锁药房提出了更大的挑战。

因此在“价格战”有可能来袭之际，各中小连锁药房应花大力气与厂商合作打造自己的品牌体系，在品种上采用合伙、众筹、股权的模式，实现双方的利益共享、风险共担。这样零售药房可有效借助生产企业内部的大力扶持，如价格优惠、产品培训、信息化工具的植入、管理经验的指导等，助推自己破局；而生产企业也拥有了稳定且优质的零售终端，互利共赢。

4.加强对专业人才的引进及培养力度，提高员工的忠诚度

由于中小药房固有的属性，其对生产企业的监管能力不高，同时缺乏懂生产、懂技术、懂药品经营的人才。如果中小连锁药店想突出大型连锁药店及医药电商双重围堵，这就需要一批对药品品质负责的高水平的质检和技术人员，利用其信息领先优势获得一手资料，从源头把控产品品质；其次还要加大对优质药品开发和销售人员引进和培养，利用他们的专业知识对市场进行调查预测，进而根据市场反馈信息进行新产品开发和销售。此外，要不断完善整体薪酬制度，多层次加强对员工的激励机制。最后还要打造自己独特的企业文化，凝聚人心、提升战斗力。最终让员工与企业同呼吸、共命运，互相成就。

5.持续下沉，深耕农村与偏远地区医药零售市场

从零售药店布局来看，目前我国区域医药零售市场存在一定的供求不平衡状况。通过研究TOP连锁药房我们发现，国内一、二线及区域中心城市零售药店分布数量较多，特别是中心城区及大型商圈、社区等特定区域药店密度偏高，市场供给充足，能够充分满足相关区域的消费需求，居民购药便利性较高；而农村和偏远地区零售药店数量偏少，市场供给尚不能满足当地消费需求，连锁药房在这一区域存在较大的市场真空。

因此，中小连锁药房在核心地段和区域竞争力不足的情况下，可及时调整策略，通过充分的市场调研，推出符合当地需求的医药产品和服务，加快抢占农村与偏远地区医药零售市场，以期实现分庭抗礼