当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类，正如可口可乐与百事可乐，虽然同为可乐，一个是经典可乐，另一个则是年轻人的可乐，二者是两个不同的类别。

对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反的概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体：一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。

宝马成为对立面

对立品牌的最佳榜样是宝马。奔驰凭借开创了宽大舒适的高档轿车的品类成为全球第一的高档车品牌，宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置。

如何同奔驰那样的品牌竞争？原理非常清晰：成为它的对立面。奔驰的出名之处在于车体大、马力强、豪华、驾驶平顺以及座椅舒适。宝马把自己确定成奔驰的对立面。“超级驾驶机器”已经成为宝马品牌长期的广告口号，但是这不仅仅是个广告口号，还是一个系统战略，宝马设计的轿车车体更小、更轻，驾驶起来也比奔驰有更多乐趣。

结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量超过奔驰。如果战略没有失效，就无须修改。宝马坚守“驾驶”战略超过30年，今天仍然在使用这个战略，目前宝马已经成为全球豪华车中的第一品牌。（今天宝马正在拼命地侵入奔驰的市场，它推出了7系列“看起来像奔驰的宝马”，这种做法从长期来看并不明智。）

成为王老吉的对立面

王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类成功建立了品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。但是，从现有的战略看，所有的品牌都在跟进、模仿王老吉，而没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。

2007年达利集团刚刚推出和其正凉茶的时候，同样主打罐装产品，采取了与“王老吉”同出一辙的产品包装及设计，同样的红色罐装和同样的黄色字体，并且聘请了陈道明为代言人，以“清火气、养元气”“中国人的凉茶”为诉求，并进行了大规模的电视广告投放。结果，和其正的一系列举措不但未能使自己获得有效的区隔，反而更加巩固了王老吉的强势地位，罐装和其正的市场表现远远低于预期。

2008年，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气、养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。围绕新的战略，在产品上，和其正的包装从以前的罐装改为瓶装；在目标顾客上，和其正重点开发大众消费和家庭消费；在市场布局上，和其正重点加大对王老吉弱势市场的进攻，以北方市场作为重点。新战略挽救了和其正，从2008年开始，瓶装和其正销量迅速增长，2010年销售额已经超过30亿元。

不幸的是，2012年广药集团收回王老吉品牌，加多宝推出了自有品牌的凉茶。随着王老吉和加多宝的对立大战，和其正作为第三品牌最先遭殃，市场份额大幅下滑。

成为红牛的对立面

1987年红牛的推出可以算是历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球销售额为 383亿美元。红牛成功的秘密在于那个8.3盎司e的罐子，它好像一截魔棒——个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示里面装的东西效用很强烈。

随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。杂货店和便利店里满架子都是这样的饮料，无一例外地都装在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”（Monster）——第一个以16盎司易拉罐包装的能量饮料。

“怪物”自然很快成为美国销量第二的能量饮料。无论是名字还是包装，人们看不出“怪物”有任何抄袭红牛及其8.3盎司易拉罐的痕迹。生产商汉森天然企业（Hansen Natural Corporation）采取跟红牛对立的战略并获得了巨大的成功。

2002年“怪物”面世的时候，“红牛”在美国能量饮料市场上的份额为91%。“怪物”在10年之内将红牛的份额逼退到42%，自身则占据了37%的市场份额，其2012年的销售额达到23.7亿美元。汉森天然企业的市值从2002年的5000万美元增长到2013年7月的105亿美元，10年市值增长210倍。2007年，《福布斯》杂志还曾将汉森天然企业列为美国200家最佳小企业中的第一名。

当能量饮料战争打响的时候，世界最大的饮料公司可口可乐在做什么呢？当然是忙着复制竞争对手去了。可口可乐的第一个尝试是推出KMX，没有开创任何品类，连包装都采用了与红牛相同的8.3盎司的设计，很自然，KMX很快就在市场上消失了；接下来可口可乐推出了Full Throttle，这次用的是16盎司的罐子，和“怪物”一样，Full Throttle也失败了。

关键点：找到战略性对立面

对立面战略听起来容易，要真正实施却不易把握，原因在于，从领导品牌身上可能找到很多对立面，但其中99%属于战术性对立面，只有1%属于战略性对立面。例如，在可口可乐身上，你可以找到无数个对立面：可以认为可口可乐口味单一，所以推出更多口味；可以认为可口可乐价格高，所以推出低价可乐（百事可乐最初正是这么做的）……

你还可以从人群、口味、形象等很多方面找到对立面。但这些对立面大都属于可口可乐的战求性弱点，若以此展开对立，可口可乐很容易迅速弥补。但是，悠久的历史传统是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，针对传统进行对立，这是可口可乐无法弥补的。

当可口可乐试图在此方面进行弥补的时候，则意味着它在战略上放弃了自己的核心优势，而陷入了跟进对手的不利局面，这也正是今天我们看到可口可乐在和百事可乐的竞争中日益被动的根源所在。

有效的对立面战略。既要寻找领导者的战略性对立面，也要寻找战略性弱点。而战略性弱点通常隐藏在战略性优点的背后，所以首先要分析领导品牌的战略性强势，然后反其道而行之，这样的攻击点将令领导者无法有效反击。

例如奔驰汽车的强大，在于其宽大、乘坐舒适；宝马以狭窄、驾驶乐趣攻击，令奔驰无法反击，若奔驰也推出狭窄、具有驾驶乐趣的产品，实际上是主动放弃了自己的强势。